Por regla general, llevar a cabo la llamada “gestión” de una clínica no suele gustar al veterinario vocacional. Prefiere, si puede elegir, estar en quirófano o pasando consultas. Incluso conozco a compañeros que serían felices si no tuvieran que “lidiar” con los clientes en el día a día.

Sin embargo, hay otros a los que sí les gusta llevar la “gestión”, o también puede darse el caso de no “haber más remedio que hacerla” y se ha de llevar a cabo más por obligación que por devoción.

El problema real surge cuando uno se pone a “gestionar” su centro y no sabe qué hacer o por donde empezar… A mi me gusta ser muy sistemático y lo primero siempre es saber dónde pueden estar los problemas. En línea con esto, acabo de leer un excelente informe realizado por el compañero Nacho Mérida acerca de un estudio realizado por el Colegio de Veterinarios de Madrid sobre la problemática actual de los centros veterinarios. En dicho estudio, de forma resumida, se revela lo siguiente:

- El 40 % de los veterinarios creen que el origen de los problemas está en el exceso de centros, el 32,5 % lo achacan a la coyuntura de crisis, el 25 % a la competencia desleal, el 20 % a la competencia de precios, el 18 % a la falta de especialización, etc.

- Visto lo anterior, el origen de todos los males siempre viene de “otro”, para nada el veterinario hace autocrítica.

Siempre se ha dicho que  los problemas conviene verlos desde la distancia, con el fin de valorar todos sus matices y no caer en errores de apreciación.

Las causas de los problemas más importantes

Según lo que observo y, por mi experiencia en consultoría, los principales problemas de los centros veterinarios en España están causados por:

- Una mala organización de las tareas, que redunda en una  atención al cliente manifiestamente mejorable (aun haciendo una excelente praxis veterinaria) y en una productividad muy por debajo de lo que sería deseable. Las jornadas laborales se alargan de forma injustificada con muchas “horas muertas” por medio.

- Una estructura de personal desequilibrada, con veterinarios haciendo de auxiliares y que, en consecuencia, no aportan valor a la clínica. Esto está directamente relacionado con la escasa capacidad de retención de talento en las clínicas veterinarias y con la desmotivación de los equipos.

- No tener conciencia  que la clínica veterinaria es una empresa dedicada a vender servicios que sean rentables y útiles desde un punto de vista social.

- No tener tiempo el propietario/gerente para sentarse y pensar de forma coherente sobre el entorno y el futuro. En una palabra, no hay lugar para la estrategia, sólo para la vorágine del día a día.

- No trabajar sobre la prevención al mismo nivel y con la misma intensidad que se actúa sobre la patología.

- No pensar en solucionar también el “problema del propietario” cuando viene a la consulta con su mascota enferma.

- Morosidad: tres de cada cuatro centros no realizan presupuestos por escrito antes de abordar un plan diagnóstico, una cirugía, etc. Si a esto le sumamos que el 95% de las clínicas no informa de las formas habituales de pago a no ser que el cliente pregunte… el desastre “está servido”.

- Por no tener un software de gestión adaptado a unas necesidades mínimas que nos permita cuantificar el rendimiento de la clínica como negocio. En ocasiones se da también la paradoja de que, disponiendo de un sofware eficaz, el propietario / gerente no sabe cómo obtener la información del mismo.

- No preguntarse: ¿por qué los clientes me eligen a mí y no a mi competencia? Es decir, desconocer en qué liga juegas, si en la de Low Cost, en la Premium o en la Luxury. Si desconoces tu posicionamiento, lo más probable es que desconozcas quiénes son tus mejores clientes.

- Una política de compras errónea: no hay control de stocks, se compra por impulso y por ofertas puntuales. Por otro lado, está la adquisición de bienes de equipo de dudosa amortización.

Las soluciones empiezan en casa

En consecuencia, la gestión, la haga quien la haga, ya sea el propietario o un gerente externo, ha de ir encaminada a dar solución a todos estos problemas concretos que, además, sólo dependen de nosotros y de nuestra actitud como profesionales veterinarios y empresarios. Porque ¿de qué sirve quejarse de que el origen de todos nuestros males está en el exceso de centros, en la competencia desleal, en la crisis o incluso, como hay compañeros que piensan, en “el aumento de las exigencias de los clientes” o las franquicias?

No puedes ponerte a solucionar problemas cuyo origen no depende de ti y por eso se tiende a “quedarte paralizado” sin hacer nada. Quizás sea más eficaz hacer un poco de autocrítica y empezar a cambiar cosas en el centro de uno mismo.

Ahora ya sabemos qué tenemos que gestionar en nuestro centro pero, ¿por dónde empezamos y cómo lo abordamos? Eso será motivo de próximos capítulos.