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(Foto: Ermolaev Alexander/
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La cartera de clientes, el activo más valioso (y III)

En la tercera y última parte de este artículo vamos a explicar cómo captar nuevos clientes y conseguir que permanezcan en nuestro centro veterinario.

Vladimir Barrios González [1] y Osvaldo Verrier Cardoso [2]
1. Departamento de Sanidad Animal. Universidad de León
2. Gerente de la Clínica San Francisco, Castelló

Consultores Grupo Consulvet

Tener un embudo amplio de prospectos (público objeto de publicidad o necesidad que pudiera llegar a ser un potencial cliente) nos permitirá incrementar la captación de nuevos clientes (Salgado, 2012). Tendremos que evaluar sistemáticamente los egresos y los ingresos necesarios de clientes para lograr la sostenibilidad de nuestra clínica. El descuido de este aspecto conlleva pérdidas cuantiosas en los centros veterinarios. El equilibrio entre prospectos (A: clientes potenciales/lista de suscriptores), clientes activos (B) y clientes ideales (C) deberá ser revisado constantemente. Cuanto mayor sea nuestro trabajo de captación en los primeros (A), mayores posibilidades tendremos de crecer en (B) y (C). La proporción óptima que proponemos sería la que aparece en la figura 1.

Figura 1. Proporción óptima de clientes.

Viendo esto, debemos reconsiderar la necesidad de captar constantemente nuevos prospectos, es decir, “prospectar” durante todo el año mediante una publicidad de posicionamiento y una política acertada de captación. A su vez debemos implementar filtros internos que nos permitan captar ese cliente ideal que necesitamos.

La tasa o índice de retención de clientes nos muestra qué porcentaje de clientes retiene anualmente la clínica. Por el contrario, la tasa de deserción o egreso, mide el porcentaje de la cartera de clientes que la empresa pierde anualmente. Estas tasas serían indicadores de crecimiento o de reducción del número total de clientes de nuestra clínica. Lo más interesante en nuestro caso es poder cuantificar los abandonos de los clientes y sus destinos con el fin de tomar medidas para incrementar las retenciones y disminuir o desacelerar las deserciones. En nuestras clínicas clasificaremos una deserción o abandono cuando un cliente esté inactivo durante todo el año (excepto en casos de fuerza mayor); hayamos contactado directamente con él en tres ocasiones y no retorne al centro o consuma ningún servicio.

Cada centro debe conocer su tasa anual de retención de clientes (TARC), que es un indicador cuantificable del nivel de calidad del servicio y de la capacidad que tiene nuestra clínica de retener los clientes. Este grado de retención dependerá de múltiples factores, sobre todo de las acciones de fidelización (Mérida, 2012), del sector de trabajo (Guadix et al. 2005), del vínculo que seamos capaces de fomentar entre el cliente y el centro, de los tipos de clientes captados, del vínculo necesidad–servicios que ofertemos, del prestigio del centro, de la proximidad que tengan los servicios con la residencia de los clientes, de la disponibilidad de ofertas sistemáticas, etc.

Algunos autores consideran una tasa de deserción o egreso del 25% como normal (Botella, 2010), otros hasta un 32% (Villaluenga, 2008), lo que conllevaría una retención del 68-75% respectivamente. En los centros veterinarios que consideramos con un funcionamiento óptimo la retención fluctúa desde un 75-90% y estará en relación con la calidad de los clientes (Ackerman y Oster, 2007). La mayoría de las clínicas pierden del 15-25% de sus clientes base, no obstante recomendamos que se estudie la totalidad de los casos de egreso ya que en su mayoría son vestigios de nuestra ineficiencia. Para ello tenemos la tasa anual de retención de clientes (TARC):

TARC (%) = 100 – (E/C x F)
  • E: Egreso. Es el resultado de la suma de defunciones, deserciones y perdidos.
  • C: Clientes dados de alta en nuestra cartera de clientes o base de datos.
  • F: Factor de conversión 100.

Indicadores de funcionamiento adecuado de la cartera de clientes

Existen una serie de indicadores relacionados con el adecuado funcionamiento de un centro veterinario y en armonía con la buena gestión de la cartera de clientes que se han de evaluar sistemáticamente (ver cuadro).

Es muy importante calcular la tasa anual de renovación de clientes en cartera (TARCC) la cual relaciona porcentualmente las mascotas ingresadas que al incorporarse como clientes activos al centro reemplazan a aquellas que egresan por alguna causa:

TARCC (%) = (I/E) x 100
  • I: Ingresos; están dados por el sumatorio de todos los clientes captados e incorporados al centro (nacimientos, compras, adquisiciones o captaciones, entre otros). Estos pueden ser reales o estimados teniendo en cuenta los ingresos históricos y según la previsión de los clientes que perderemos. En este caso trabajaremos siempre con los ingresos reales para obtener un índice de renovación de clientes en relación con la labor realizada en el periodo, que es nuestro objeto de interés.
  • E: Egreso; es el resultado de los clientes que salen del sistema, como explicamos anteriormente.

Este indicador calculado con los valores estimados (según nuestros parámetros históricos), nos permitirá con un año de antelación prever el éxodo e implementar un plan efectivo de captación de clientes en relación a este. Ackerman y Oster, 2007, plantean que deben captarse cada mes 30 clientes por veterinario fijo que exista en el centro. Según nuestra experiencia consideramos que captar entre 15 y 20 clientes por mes es una cifra asequible y muy positiva, aunque cada centro debe particularizar sus necesidades.

Indicadores de funcionamiento adecuado de la cartera de clientes
  • Cartera de clientes: es el 100% de los clientes dados de alta en el sistema.
  • Proporción de clientes ideales/veterinario: proporción ideal entre 450-600/veterinario.
  • Proporción de clientes activos/veterinario: de 700-750 clientes activos/veterinario (Villaluenga [I] 2008).
  • Egreso: clientes que salen del sistema (3-15%).
  • Clientes activos: al menos una transacción por año (80-90% de los clientes dados de alta en el sistema).
  • Clientes inactivos: no realizan ninguna transacción en el año, pero se mantienen en nuestro sistema (10-20%).
  • Deserciones: clientes inactivos, contactados más de tres veces, que no visitan el centro en más de un año (2-11%), por lo tanto salen de nuestro sistema, pero no dejamos de enviarles publicidad.
  • Defunciones: pacientes fallecidos (1-3%).
  • Recuperados: clientes que fueron calificados como deserciones y reaparecen y oscilan entre 1-5%.
  • Perdidos: clientes que por causas ajenas o no al centro pierden el contacto (-1%).
  • Prospectos: público objeto de publicidad o necesidad que pudiera llegar a ser un potencial cliente (6-10 prospectos/cliente deseado).
  • Nacimientos: son la descendencia de las mascotas de nuestra cartera de clientes.

¿Cómo evaluar nuestro centro e interpretar el cálculo de estos indicadores?

Una clínica veterinaria tipo con 1.000 clientes en cartera y un ingreso real de 150 clientes durante todo el año 2013 y un egreso real también de 200 clientes, tendría una TARCC del 75%. Vemos que este valor es inferior al 100%, por lo que se interpretaría como muy negativo, es decir, salen más clientes de los que somos capaces de retener e incorporar (Barrios, 2013).

La tasa de deserción o egreso medio en una clínica veterinaria (excepto las especializadas en mascotas seniles o servicios puros de urgencias) no debe exceder del 3-10% anual. En todos los casos será necesario revisar las causas (envejecimiento poblacional de mascotas, mal servicio u otras). Para aquellos centros que aspiran a expandirse o crecer la TARC y la TARCC pudiera ser un indicativo tangible a la hora de tomar una decisión estratégica en ese sentido, ya sea para reevaluar posibilidades o dedicarle dinero y tiempo a captar y retener clientes. Ante todo será necesario llevar un control de toda la clientela y un sistema de actualización de los clientes activos, inactivos, egresos e ingresos para conocer qué sucede en “tiempo real” en nuestra clínica (Barrios, 2013).

Principales causas de egreso de clientes en una clínica

Entre ellas encontramos, la muerte de las mascotas (tasa anual de defunciones, Barrios, 2013), las deserciones activas (tasa anual de deserciones; Rulló y Mercader, 2007), y las deserciones pasivas como: traslado de los propietarios hacia otras áreas, las pérdidas de los ingresos personales o despidos que imposibilitan el pago de los servicios veterinarios así como causas ajenas a la voluntad del cliente o de fuerza mayor (accidentes, conflictos, emigración o muerte, entre otros).

Las deserciones activas recaen casi siempre bajo nuestra responsabilidad y estas las realizan: clientes captados en otros centros, búsqueda de algunos servicios no ofertados en nuestra clínica, exploración de precios más asequibles a sus necesidades, centros o servicios más cercanos para su comodidad, entre otros. Aquellas clínicas con una tasa de fidelización o retención reducida, son el caldo de cultivo ideal para la captación de clientes por la competencia. Esto se debe principalmente a la pérdida de la confianza en el servicio, el trato deficiente con el cliente, la falta de ofertas promocionales sistemáticas, la escasa comunicación e información centro-prospecto-cliente, e inclusive pudiera ser que el cliente que hemos captado no es el que necesita nuestro centro o, viéndolo desde el ángulo del cliente, no somos capaces de satisfacer sus necesidades con nuestros servicios.  

Evaluación de ingresos. Vías y acciones para captar nuevos clientes

El ingreso de nuevos clientes a nuestro centro debe ser un proceso “fisiológico” normal a partir de listas de prospectos captados online o mediante acciones de campañas promocionales, puertas abiertas, etc. Además de los clientes que se generan por captación activa y por nuestra labor promocional, tenemos ingresos por nuevos nacimientos, por recomendación boca-oreja, adquisición por compra, obsequio o adopción de nuevas mascotas.

Las acciones para captar clientes estarán bien descritas en el plan de marketing. A continuación ofrecemos algunas pautas básicas en el proceso de captación:

  • Buscar asesoramiento de un experto en marketing.
  • Darse a conocer bien por medios profesionales de información de manera permanente (Estrategia de posicionamiento).
  • Planificar objetivos o metas (cifras) y autoevaluar la captación sistemáticamente.
  • Instaurar la “coopetencia”, que surge de la fusión de las palabras cooperación y competencia.
  • Establecer alianzas estratégicas con otros colegas o centros periféricos especializados.
  • Implantar una política de “clonación” de clientes y diseñar una estrategia de captación por efecto cascada.
  • Premiar la recomendación y asegurarse de que se hace bien.
  • Transformar la visita ordinaria en una experiencia agradable que estimule la promoción del centro.
  • Implantar una oferta original, atractiva y única en su radio de acción (García 2007).
  • Implementar campañas de captación con promociones especiales para nuevos clientes (Plan de captación de clientes).

La fidelización como un sistema de trabajo

Es necesario tener un plan de acciones para mantener a los clientes actuales. No basta con buscar, captar y tener un cliente: lo más importante será mantenerlo. No hay relación posible en ningún aspecto de la vida sin una comunicación sistemática y un beneficio recíproco, es por ello que la relación cliente-centro será más duradera cuanto mejor sea la comunicación con este. Muchos negocios cometen el error de invertir cuantiosas cantidades de dinero en captar al cliente y no gastar nada en fidelizarlo, por lo que a largo plazo la permanencia en estas instituciones decrece.

Si usted realiza una campaña promocional austera sobre su clínica veterinaria a través de tres medios: anuncio en directorio telefónico, anuncio en Internet y radio de 12 semanas usted deberá saber, durante todo el proceso promocional, cuántos clientes está obteniendo por cada tipo de anuncio y publicidad que emite. Esto tiene un costo total y ello le permitirá tener costo por cliente adquirido. Por muy económico que nos parezca una vía u otra el costo medio de captar y finalmente incorporar a un cliente oscila entre 15–60 euros y, en algunas ocasiones, tres veces más que esta cifra. Contrariamente fidelizarlos estará sobre un 50% menos (5-10 euros) y con el transcurso del tiempo el beneficio esperado por fidelizar a este cliente (margen comercial del producto por la cantidad consumida) será superior o igual a la inversión en su captación, donde este beneficio se incrementará a medida que nos visite más y consuma nuestros servicios. Solamente por coincidir el costo de la captación con el beneficio esperado por el consumo de un servicio X habremos cubierto con creces los costes de captar a dicho cliente, lo cual es una “inversión inteligente” si tenemos en cuenta el consumo que tendrá en el tiempo.

Un cliente establecido en un centro veterinario con un trato de medio a bajo, pero sostenido, evita cambios de centro, pero con la exposición acertada de nuevas experiencias es capaz de trasladarse a otro centro sin dudarlo. Para que este cliente permita este cambio irregular debe fomentarse la incertidumbre de elección (Engelmann y Hollard, 2010) a través de la información sistemática, empleando jugosas y tentadoras ofertas que lo beneficien y, una vez en el centro, aportar un trato cualitativamente superior (protocolo de actuación) y sostenido (plan de fidelización) totalmente diferenciado al centro de origen. 

Conclusiones

Existen muchas acciones que se pueden realizar en la cartera de clientes para incrementar los ingresos en nuestro centro. El dominio, la organización y el análisis de la información es el pilar fundamental que sustenta una gestión efectiva en cualquier economía. Seamos conscientes de ello y comencemos a ganar más dinero.

Bibliografía

1. Engelmann, D.; Hollard, G. (2010) Reconsidering the Effect of Market Experience on the “Endowment Effect” Rev. ECONOMETRICA Volume: 78 Issue: 6 Pages: 2005-2019 DOI: 10.3982/ECTA8424   Published: NOV 2010. IDS Number: 689XP.  ISSN: 0012-9682.
2. Garcia, E (2007) Marketing novel therapies Source: VETERINARY CLINICS OF NORTH AMERICA-SMALL ANIMAL PRACTICE Volume: 38 Issue: 1 Pages: 193-+ DOI: 10.1016/j.cvsm. 2007.10.003   Published: JAN 2008. IDS Number: 271WD ISSN: 0195-5616.
3. Jonckheer-Sheehy, V; Endenburg, N (2009) Research reveals a market for a veterinary behaviour clinic. Source: TIJDSCHRIFT VOOR DIERGENEESKUNDE Volume: 134 Issue: 21 Pages: 890-892 Published: NOV 1 2009 IDS Number: 514QV ISSN: 0040-7453.
4. Ramón Rulló; Pere Mercader (2007) VMS (Veterinary Management Studies). Número 90 Páginas 6-7. Julio - Agosto 2007. Revista ARGOS. [http://argos.grupoasis.com/bibliografias/90.pdf]
5. Salgado R. P. (2012)  “Prospectar para ganar” [http://vendedores.wordpress.com /2007/12/11/   prospectar-para-ganar/].
6. Swett O. M. (2012). El Arte de Vender: La Primera Visita. “El Arte de Vender, cómo dominar las claves psicológicas y secretos del comercio. Consultado en [http://www.ganaropciones.com/la-primera-visita.htm].
7. Botella J. M (2010) Curso de salidas profesionales. [www.vickycan.es]. Facultad de Veterinaria, Universidad de Córdoba. Consultado en [http://www.uco.es/veterinaria/principal/normas-documentos/documentos/cursos/salidas-profesionales/sesion-4/3.-fidelizacion-de-clientes-quien-se-va.pdf].
8. Mérida, I. I (2012) Gestión de centros clínicos veterinarios. SERVET. España.
9. Guadix, J. M, Ibáñez N., Muñuzuri J., Cortés P. (2005) Estudio de la Fidelidad de Clientes Aplicado al Sector Hotelero. IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005.
10. Karen K. C., Kopcha M. (2007)Comunicación entre veterinario y cliente: técnicas para un diálogo correcto y toma de decisiones conjunta. ELSEVIER. Vet Clin Small Anim 37. Pág. 37-47.
11. Villaluenga J. L. (2008). La fidelización del cliente en la clínica veterinaria (I) ANIMALIA/204/ENERO-FEBRERO Pág. 49 [http://www.acalanthis.es/doc/fidelizacion2.pdf]
12. Villaluenga J. L. (2008). La fidelización del cliente en la clínica veterinaria (II) ANIMALIA/205/MARZO  Pág. 49 [ http://www.acalanthis.es/doc/fidelizacion2.pdf]
13. Villagrasa M. F. (2009) El 53% de los veterinarios no están satisfechos con su sueldo. [http://argos.portalveterinaria.com/noticia/2464/ARTICULOS-ARCHIVO/El-53-de-los-veterinarios-no-estan-satisfechos-con-su-sueldo.html]
14. Lowell Ackerman and Kurt A. Oster (2007) Blackwell´s five minute Veterinary practice Management consult. Edit. Blackwell publishing professional Page 78-79.

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  • La cartera de clientes, el activo más valioso (y III)

    Últimos comentarios de los lectores (5)

    4932 | Dolores Gil-Carcedo - 04/09/2014 @ 14:52:31 (GMT+1)
    Hola,
    me ha gustado el artículo. Hay que sacar las conclusiones adecuadas según cada tipo de negocio.
    Saludos.
    Dolores Gil-Carcedo
    http://www.elarcadenoe-vet.com
    3762 | VLADIMIR - 10/05/2013 @ 10:21:21 (GMT+1)
    (parte 3.....)

    No obstante una de las recomendaciones que sugerimos es contar con el asesoramiento de un experto (¡y de hecho se lo sugiero!) y ya puede apreciar lo necesario que se hace ante el desconocimiento evidente…
    (…) hoy día si tenemos un problema técnico con nuestro equipo de Rayos X, por citar un ejemplo…acudimos inmediatamente a un experto en radiología y electrónica para que lo repare…..sin embargo nuestros centros veterinarios y sus gerentes tienen serios problemas de gestión (financieros, marketing, recursos humanos, contable y de planificación estratégica) y a pesar de ello somos reacios a contratar un servicio de asesoría que siempre es una inversión inteligente y quien no lo haga a tiempo terminaría por arrepentirse…

    No obstante me remito a la ilustre Elena Bonner quien sentenció hace muchos años su comentario “Así como no existen personas pequeñas ni vidas sin importancia, tampoco existe trabajo insignificantes”….por lo que si tan solo fuera una revisión… ante tanto desconocimiento y una crisis que daña a toda la comunidad veterinaria ¡BIENVENIDA SEA!
    3761 | VLADIMIR - 10/05/2013 @ 10:19:39 (GMT+1)
    EJEMPLO PRÁCTICO 1. Si aprendiera a evaluar su centro con estos indicadores de fácil cálculo “TARC y la TARCC” (y que no aparecen en la literatura especializada) ya tendría un diagnóstico confirmativo y ello sería la antesala del tratamiento específico adecuado que le permitirá tomar una decisión estratégica certera…¿quiere usted algo más práctico que esto?...

    EJEMPLO PRÁCTICO 2. El conocimiento y el cálculo de los indicadores expuestos en la figura, nos permiten además de diagnosticar nuestra realidad, auto evaluarnos y darnos cuenta de la situación que tanto nos afecta…..y por supuesto reaccionar….

    ¡¡Recuerde que no podemos pretender en un artículo de difusión hacer un traje a la medida para cada centro…será necesario aprender a tratar nuestras particularidades mediante acciones específicas…!!


    PARTE 2.....
    3760 | VLADIMIR - 10/05/2013 @ 10:17:47 (GMT+1)

    ESTIMADO LECTOR... el decir que no tiene aplicación práctica denota una información inadecuada y un desconocimiento del tema en su totalidad y es por ello que hemos escrito parte de este artículo que es en realidad un resumen imperfecto de un libro práctico y de consulta obligada para los gestores veterinario. Si fuera considerado por usted (u otros lectores) como una revisión bibliográfica...ello ya sería muy práctico porque nos enseña lo que no está escrito ordenadamente en ningún texto y que en realidad está disperso en muchas publicaciones de disimiles autores de renombrado prestigio (vea autores consultados)…No obstante el ser poco conocedor de un tema crea barreras en la interpretación y es por ello que le ilustraré al menos dos ejemplos de acciones que se pueden hacer con lo publicado aquí…

    EJEMPLO PRÁCTICO 1. Si aprendiera a evaluar su centro con estos indicadores de fácil cálculo “TARC y la TARCC” (y que no aparecen en la literatura especializada) ya tendría un diagnóstico confirmativo y ello sería la antesala del tratamiento específico adecuado que le permitirá tomar una decisión estratégica certera…¿quiere usted algo más práctico que esto?...

    (PARTE 1.....)
    3752 | JAVIER - 09/05/2013 @ 12:47:14 (GMT+1)
    Muy buen trabajo de recopilación bibliográfica pero nula aplicación práctica porque no se concreta nada

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